책임의식·동기부여·보상 등 창조적 방법을 찾아라
변화속 일시적 침체 두려워 하지말아야
회식만 보상 아냐…창의적 방법 연구를
짧은 칭찬·짧은 질책은 바로해야 효과
그린키퍼의 기본이자 핵심 역량은 잔디관리 능력이겠지만, 한 골프장의 코스관리팀장은 그것만으로는 부족하다.
'잔디를 넘어 사람을 키운다'는 말이 있듯, 의욕적이고 생산적인 팀원을 양성하는 능력이 코스관리팀장의 필수 덕목이자 최상의 코스관리 운영법이라 할 수 있다.
코스관리팀장에게 잔디만큼 중요한 팀원 관리는 어떻게 해야 할까? GCM은 최신호를 통해 아메리칸골프코퍼레이션의 지역농경학자이자 GCSAA 36년차 멤버인 데이브 웨이마이어 CGCS의 인력관리 노하우를 전했다.
기준 이하 성과자에게 책임을 묻거나 초과에 대한 보상을 주는 것은 코스관리팀장의 초보적 업무로 보이나 사실 무척 어렵다.
많은 이들이 이 주제에 대해 세미나를 참석하고 책을 읽고 있어 코스관리팀의 일상적 리더십에 무엇이 관련돼 있는지 이미 알고는 있지만, 그러한 원칙을 아는 것과 구현하는 것은 매우 다르다.
경영 위기에 직면한 골프장이 코스관리 비용 절감을 위해 보유한 인력을 최대한 활용하는 것은 필수다.
이를 이해하고 팀원들을 관리 감독하는데 있어 유쾌하지 못한 논의도 할 수 있어야 한다. 이는 저성과자와의 어려운 대화를 피하면 팀원 관리에 어려움이 발생한다는 뜻이다.
코스관리팀장 후보자들은 평소 저성과자 처리법과 동기부여, 교육, 직원 유지법 등에 대해 명확하게 말하곤 한다. 그런데 그 말은 맞을 수 있으나 실제로 실천하지 않을 수 있다.
좋은 관리자라해도 변화보다는 현실에 안주하는 게 쉽기 때문에 저성과자를 방치하는 경향을 보일 수 있다.
팀원 성과를 올리기 위한 변화 과정에서 이른바 `절망의 골짜기'라는 시점이 있다. 이는 변화 직후 팀원의 작업 수행 능력이 감소되는 시기를 뜻한다. 물론 이는 적응과정에서 일시적인 하락일 뿐 변화에 적응하면 성과는 처음보다 상승하게 된다.
때문에 처음에는 팀원들과 마찰이 있을 수 있으나 변화 후 상승의 시기가 오면 “왜 진작 그렇게 하지 않았나”하는 말이 나오게 된다.
절망의 골짜기에 대한 두려움과 함께 팀원 고용에 대한 불확실성도 고민거리다.
좋은 인력은 직접 찾아오지 않으므로 팀장이 그들을 찾아야 한다. 다양한 자격을 갖춘 사람들에게 다가가기 위해 많은 통로를 만들어 놔야 한다.
예를 들면 채용사이트, 현직원·거래처 추천, 골프장 전문지 광고·지역 대학, 조경관리업체, 다른 코스관리팀장 등이 있다.
채용과정은 늘 어렵다. 어떤 사람은 질문에 잘 대답하지만, 다른 사람은 버벅거릴 수도 있다. 문제는 면접에서 버벅거린 사람이 말을 잘한 사람보다 더 적합한 인력일 수 있다는 것이다.
때문에 코스관리팀장은 면접에 임할 때 팀원 후보자가 실제로 직무를 수행할 수 있는지 분별할 수 있어야 한다. 이를 위해 채용 과정 전반에 대한 정보를 제공하는 전문서적을 꼭 자신의 지식으로 흡수할 필요가 있다.
GE의 전 CEO인 잭 웰치는 그의 저서에서 업무능력별로 A, B, C로 나눠진 인력관리 원리에 대해 설명하고 있다.
A는 최고의 인력이며 B는 A가 되기 위해 노력하는 부류다. 그 외 저성과자라 할 수 있는 C는 정기적인 관리가 필요하다. C에 대한 적절한 관리는 성과를 높일 뿐만 아니라 관리자에 대한 A와 B의 긍정적인 평가도 이끌어 낼 수 있다.
이러한 개념에 변형을 줘 코스관리팀원들의 `파워랭킹'을 생각해 볼 수 있다. 먼저 전체 직원 목록을 작성한 뒤 없어서는 안될 1순위 자산이 누군지 결정한다. 이는 부팀장, 장비관리자가 될 수 있고 오랫동안 근면성실의 대명사로 일해 온 동료일 수도 있다.
다음으로 2순위를 정하고 이런 식으로 전체 직원을 정리하면 불행하지만 가장 가치가 떨어지는 사람도 정해지게 될 것이다.
이 목록 끝부분에 있는 사람들과 많은 논의가 필요하며, 그들이 팀장이 더 잘할 것으로 기대하고 있다는 것을 알게 해줘야 한다. 또 그들의 개선할 점을 모니터링하고 필요한 경우 변화를 줘 생산적인 팀을 구성할 수 있다.
이 과정은 감정뿐만 아니라 행동을 제어해야 하는 많은 장벽들로 가득할 것이다. 개인적 커넥션이 생기기도 하고, 과거 골프장에 상당한 기여를 한 베테랑 직원이 그 대상이라면 특히 힘들다.
그러나 이같은 과정을 거치지 않으면 코스관리팀은 계속 지금의 수준에 머무르게 될 것이다.
단순하지만 코스관리팀장이 기대하는 바를 정리하는 것은 성과관리의 주요 요소다. 일반적으로 표준을 설정해도 일상적 관리작업들은 충분치 못하게 수행되는 경우가 많다.
때문에 간단하면서도 규칙적인 작업점검 절차를 수립하면 팀원의 불만을 줄이고 긍정적 메시지를 보낼 수 있다.
만성 저성과자의 경우 어떤 방향으로든 성과가 나쁘다는 것이 평가 결과에 나타난다. 이때 팀장이 스스로 무엇을 기대하는지를 점검함으로써 개선을 기대할 수 있다.
팀원의 동기부여가 무엇인지 이해하는 것은 부지런한 팀을 만드는데 중요하다. 종종 일이 그 자체로 동기가 된다는 것을 알 수 있는데, 이는 사내 인지도를 높이고 책임이 늘고, 승진이 예상되는 것과 이어진다.
가장 쉬운 방법은 팀원에게 무엇이 동기를 부여하게 하는지 물어보고 가능한 한 이를 들어주는 것이다.
프로세스나 시스템을 결정하고 이와 관련된 자재·설비 구입에 관계된 팀원을 참여시키면 도움이 될 뿐만 아니라 충성도 고취와 업무 에너지 생성을 기대할 수 있다.
동기부여를 촉진하는 또 다른 전략으로 좋은 행동 및 성과에 대한 개별적인 보상이 있다. 대부분의 경우 팀원들을 위한 비금전적 보상은 회식, 골프 이벤트, 팀 행사 등의 형태로 나타난다.
이는 성과와 관계없이 모든 팀원에게 동일한 보상이 주어지는 셈이다. 성과를 낸 팀원을 선발하고 동료 앞에서 보상을 주는 것은 잘못된 처사가 아니다. 질 높은 노동에 대한 보상이 주어진다면 다른 이들 또한 그 보상을 얻기를 바랄 것이다.
전문가들이 제시하는 인력관리의 세 가지 원칙이 있다.
첫째, 목표를 세우고 이를 팀원이 정확히 알고 있는지 확인하는 것이다.
코스관리에서 목표설정은 보통 교육훈련, 업무 세분화, 완료과제에 대한 기대치 등을 통해 이뤄진다. 아주 기본적이지만 명확하고 완전하게 정의되지 않은 일에 책임을 물을 순 없기 때문에 가벼이 봐선 안되는 과정이다.
때로는 코스관리팀장은 어떠한 경우에도 팀원보다 더 높은 목표를 설정하고 있을 것이라는 오해가 발생하는데, 이는 바로 고쳐줘야 한다.
필자의 경우 모든 코스관리 목표는 코스관리팀장도 할 수 있는 수준으로 이뤄져 있다고 명시했다.
둘째, `짧은 칭찬'이다. 사람의 잠재력을 발휘하게 하고 지속가능한 노동력을 확보하는데 칭찬만큼 좋은 것은 없다. 적게 인정받고 경고와 위협이 일상이라면 팀원들은 불안감과 걱정 속에 일하게 될 것이다.
셋째, `짧은 질책'이다. 팀장은 저성과에 대해 즉시 지적 및 교정사항을 전달하지만, 팀원이 가치 있는 구성원임을 함께 알 수 있도록 한다.
칭찬과 질책의 경우 적기에 하는 것이 중요하다. 잘 처리된 일에 대해 며칠 또는 몇 주가 지난 뒤에 칭찬하면 효과는 거의 없을 것이다. 문제에 대한 질책 역시 즉각적으로 이뤄져야 한다.
마무리로 다음과 같은 말을 강조해 두고 싶다.
▲코스관리팀장으로서 해야 할 일은 낮은 성과를 초래하는 행동을 파악하고 이를 막는 방법을 마련하는 것이다. 마찬가지로 바람직한 결과를 낳는 행동을 찾아내고 이를 강화시켜야 한다.
▲팀원 관리는 그린스피드 측정처럼 매일같이 이뤄져야 한다. 이따금씩 체크할 것이 아니며, 팀장 일간 업무 목록에 반드시 명시해야 한다.
▲팀원의 명확한 목표 인지, 책임의식, 동기부여, 보상 등을 할 수 있는 창조적인 방법을 찾아야 한다. 또 업무 문화가 제대로 잡히지 않으면 금전적 인센티브만으론 팀의 능력을 유지할 수 없다는 것을 알아야 한다.
▲때로는 코스관리팀장이 여러번 훈련시켰는데도 팀원들이 제대로 일을 못한다고 하는 경우가 있다. 만약 대부분의 팀원들이 불만 속에서 일을 하고 있다면, 팀원이 아니라 팀장 자신에게 문제가 있나 돌아봐야 한다.
▲`절망의 골짜기'를 회피하거나 `더 좋은 사람을 찾을 수 없다'고 노래를 부르고 다니지 말고 최상의 팀을 만들기 위해 지금 할 수 있는 것부터 실천해야 한다.
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