아웃소싱의 필요성은 전문성과 노동의 유연성 확보를 통해 경쟁력을 획득하기 위한 것으로 골프장의 불황이 심할수록 그 필요성은 더욱 커지는 것이다.
그리고 아웃소싱 범위는 코스, 식당, 캐디, 시설 등으로 세분화해 시행하다가 앞으로는 전체위탁을 주는 형태로 진화해 나갈 것이다. 이 과정에서 각 부문 전문회사끼리 컨소시엄이 이루어지는 모습도 보여 질 것이다.
그런데 우리골프업계에서 아웃소싱을 주었다가 다시 인소싱으로, 인소싱을 하다가 다시 아웃소싱으로 반복하고 있는 낭비사례를 연출하고 있다.
그렇다면 아웃소싱시의 경영상 노출되는 문제점은 과연 무엇인가? 그것은 크게 세 가지로 나눌 수가 있다.
■첫째, '갑을의식'으로 '을'을 하도자 취급하는 것.
■둘째, 전문가를 초빙해놓고 또 내부에 감독격인 전문가를 별도로 채용하는 것.
■셋째, 무엇이 잘못되었을 때에 을에게 모든 책임을 전가하는 것이다.
첫번째의 갑을의식은 아주 전근대적인 사고법의 경영자가 빚어내는 반경영적인 처사다.
히딩크는 자기소속 직원이 한명도 없어도 국제경쟁력을 만들어냈는데 자국내의 사람뿐인 골프장에서 어찌하여 파견된요원을 한 팀으로 생각하지 않고 윗전에서 군림하고 감독관과 감시자처럼 처신하는지 너무도 안타까운 현실이 아닐 수 없다.
두번째 문제는 예를들어 코스를 아웃소싱해놓고 자체내에서 그린키퍼를 또 채용해서 옥상옥의 구조를 두어 서로 간에 싸우게 만드는 시스템적인 실패를 자행하는것이다.
식당을 아웃소싱해 놓고 주방장을 따로 채용하는 것과 똑같은 이치이니 그로인한 낭비는 일년 내내 지속되는 것이다.
만약 자체감독자가 아웃소싱사를 잘한다고 칭찬하면 자기자리가 없어진다고 생각하게 되니 그가 어떻게 처신할 것인가는 상상만 해도 알 것이다.
골프장의 어떤 직무라하여도 그일의 감독은 CEO 혼자해도 충분한 것이다. 만약 CEO의 실력이 충분치 못하면 외부 컨설턴트를 그때 그때 스팟으로 기용하면 전 업무에 걸쳐 폭 넓은 정보까지 얻을 수 있다.
세번째는 무엇이 잘못되었을때 관리감독자 자신의 책임은 없고 아웃소싱사에게 모든 책임을 전가하거나 그것을 핑계삼아 인소싱으로 되돌리거나 또 다른 업체로 교체하면서 면피를 하는 무책임한 경영사례다.
이같은 의사결정을 한 사람들이 바로 한국골프장경영의 경쟁력저하의 주역이라는 데에 심각한 문제가 있는 것이다.
그런데 이러한 모든 문제를 해결할 수 있는 것은 간단한 곳에 있다. 모든 아웃소싱사의 성공과 실패의 책임을 갑 소속의 관리자 및 경영자의 연봉에 연동시키는 것에 있다.
아웃소싱사를 교체하게 되면 누군가도 함께 교체되어야 한다는 인사 원칙이 사내에 존재케 해야 한다는 것이다. 이 방식은 새로운 아이디어도 아닌 것으로 아웃소싱사 즉 개별 협력사는 회사 전체 조직중의 한 부서이고 파견된 협력사직원은 내 부하직원인 것이다.
그렇게 보는 이유는 간단하다. 을에게 주는 용역비속에는 인건비, 재료비, 경비, 이익이 포함되어있기 때문에 인건비는 발주사가 급여를 준 것과 한 치의 다름이 없기 때문이다. 한마디로 말해서 회사내의 분위기가 누가 갑인지 누가 을인지를 분간할 수 없는 분위기라면 그것이 아웃소싱 용병의 극치인 것이다.
정치를 이야기할 때 정치가 있는지 없는지 모를 때가 최고의 정치라고 말하는 것과 같다.
이러한 관점이 곧 아웃소싱의 예술화이다. 그러나 우리주변에는 아직도 을로부터 대접을 받으려고 하는 갑을의식이 잔존하고 있어 이런 사람은 아웃소싱을 하다가 반드시 인소싱으로, 그리고는 또 아웃소싱을 반복하면서 위탁관리의 실패원인을 만들게 될 것이다.
결국 아웃소싱의 예술화를 만들수 있는 것은 CEO의 지식세계가 아니고 의식세계가 결정하는 것이어서 CEO는 모름지기 초일류가 될 수 있는 경영의 큰 틀이 과연 무엇인지를 분해할 수 있고 해석하는 능력을 키워나가야 할 것이다.
그리고 그렇게 되는 날에는 우리나라의 경영노하우가 중국등 해외로 진출해 위탁관리를 수행할 수 있는 국제적인 경쟁력을 갖춘 소프트 수출국의 지위도 획득 할 수 있을 것이다.
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