여러 사람이 함께 하는 코스관리에서 개개인 능력도 필요하지만 서로간 관계도 중요하다. 특히 당신이 코스관리팀장과 같은 관리자급 위치에 있다면 더더욱 그렇다. 팀원과 적절한 관계를 설정하고 유지하는 것은 팀 분위기와 같은 업무환경을 개선하고 나아가 코스관리자의 리더십과 연결된다. 이러한 코스관리자의 대인관계와 리더십에 대한 노하우를 데니스 라이언 CGCS가 GCM을 통해 자세히 전했다.

데니스 라이언 CGCS는 GCSAA 전 회장이자 44년차 회원으로, 1979년 CGCS를 받고 미국 콜로라도주 오로라시의 골프매니저로 37년간 일했다. GCSAA Col. 존 몰리 특별공로상과 USGA 그린섹션상을 수상하기도 한 미국 최고의 베테랑 코스관리자다.

골프장 코스관리자로 일하면서 공감, 배려, 연민과 같은 자질은 ‘긍정적 대인관계’의 구성요소다.

이러한 장점이 강력한 리더십 기술과 함께 표현되면 코스관리자는 까다로운 조직의 기대를 효율적으로 충족시키고 생산성을 향상시키며 직장 내 스트레스도 확 줄일 수 있다.

 

리더가 갖춰야 할 덕목들

지난 가을 우수 리더십 개념을 연구하면서 필자는 코스관리자 및 동료 100명을 대상으로 ‘무엇이 강한 직장 내 리더를 만드는가’에 대해 조사 했다.

그 결과 그들은 긍정적 대인관계가 효과적 리더십에 중요한 역할을 한다는 것을 인지하고 있었다.

필자는 슈퍼인텐던트이자 관리자로서 각 동료들 개성을 반영했으며, 더 나은 커뮤니케이터이자 청취자가 되고자 하고, 타인 의견에 개방적이었고, 내 성과에 대해 의미 있는 비판을 이해하려고 노력했다.

모든 전문 코스관리자는 위에 열거된 특성에 대한 관리적 처신이 정직하게 평가됨에 따라 이익을 얻게 될 것이다.

당신은 동료의 눈으로 보고 더 나은 직원이 되도록 격려할 수 있는가? 당신은 선지자인가? 직원을 존경하는가? 당신은 겸손하고, 협력적이며, 친절한가?

‘친절’에 대해 생각해보자. 우수한 리더는 친절함으로 사기를 북돋우고 동기부여를 하며 신뢰와 충성도를 높인다. 우수한 리더에게 친절은 좋은 대인관계를 만드는 일상적 요소다.

긍정적 대인관계가 현 직장에서 얼마나 중요한지 알려면 ‘좋았던 옛날’을 떠올려보자. 그 시절은 직원들이 안정적 급여와 직급을 기대하면서 일을 하던 때다.

그러나 이제 그 시절은 사라졌고, 현대 직장에서 직원들은 삶의 질을 원하고 일 자체는 그들 생활의 일부일 뿐이다.

일부 관리자는 이러한 직원들 욕구 변화를 부정적으로 볼 수도 있으나, 긍정적 대인관계를 구축하려는 우수한 리더는 직원들에게 만족스러운 근무환경을 제공할 수 있기 때문에 희망적이다.

깨어있는 커뮤니케이션

당신은 직원들이나 고객 사이에 있을 때 항상 관리자로서 ‘ON’ 상태여야 한다. 필자가 관리자로 일할 때 가끔 “오늘 보스에게 무슨 문제가 있나요? 나는 그가 내게 화난 것이 아니길 바란다”는 말을 들은 적이 있다.

이는 내가 특정 직원이나 상황과 관련이 없었다하더라도, 직원들은 우리를 볼 때마다 내가 보내고 있는 비언어적 메시지들을 알아차리고 내면화함을 뜻한다.

커뮤니케이션은 언어적, 비언어적, 시각적일 수 있으며 말하는 이와 듣는 이가 연계된 양방향 프로세스다.

우수한 리더는 주어진 순간에 커뮤니케이션할 수 있는 여러 방법을 알고 있으며, 정확하게 의사를 전달하고 메시지가 수신되고 이해되는지를 항상 염두에 둔다. 듣는 이는 전달되는 정보를 이해하고 필요한 경우 질문을 해야 한다.

몇 년 전 겪은 상황은 정확한 커뮤니케이션의 중요성에 대해 좋은 공부가 됐다.

한 슈퍼인텐던트가 잔디의 과도한 훼손을 막기 위해 그린 생육이 느린 기간 동안 3갱모어 그린 정리를 가끔 건너뛰라고 지시했다.

슈퍼인텐던트는 골프장 행사기간 동안 뛰어난 코스 컨디션을 제공해야 한다는 것을 잘 알고 있었으나, 행사를 앞두고 직원들에게 정리작업을 건너뛰면 안된다는 말을 전달하지 못했다. 결국 기대와 지시 사이의 불일치는 바람직하지 않고 피할 수 있었던 아쉬운 결과를 낳았다.

커뮤니케이션은 정보를 정확하게 수신하는 것도 포함하며, 슈퍼인텐던트는 직원의 말에 귀 기울이지 못해도 더 나은 습관으로 이어질 수 있다.

한때 함께 일한 한 슈퍼인텐던트는 필자가 말하고자 하는 것을 알고 있다고 여겨 종종 대화를 멈추곤 했다.

이 때문에 그는 내가 한 지시를 제대로 따르지 않을 때도 있었으나 그의 마음속으로는 지시를 정확하게 수행했다고 생각했을 수도 있다.

이에 대한 해결책은 듣는 이에게 청취자로서의 책임을 강조하는 것 외에도 중요한 정보는 서면으로 제공하는 것이었다.

마이크로 vs 매크로 관리자

다른 사람을 어떻게 관리하는가를 보면 그들이 긍정적 대인관계에 부여하는 가치를 알 수 있다. 필자 견해로 관리자는 근본적으로 마이크로(micro) 관리자와 매크로(macro) 관리자, 두 유형이 있다.

마이크로 관리자는 권위형 리더다. 그들은 ‘내가 하자는 식이 아니면 떠나라’는 태도를 보이며 업무상 모든 일에 전문가라 생각한다.

커뮤니케이션은 거의 항상 상명하달식이며, 직원이 수행하는 유일한 작업은 마이크로 관리자가 특별히 지시한 것이다.

이러한 유형 리더는 대인관계를 최소화하며 일반적으로 직원이 좋아하거나 존중하지 않는다. 또 업무를 효과적으로 위임하지 못해 끝없이 일하며 전반적 생산성이 잠재력보다 낮을 수밖에 없다. 오늘날 근무 환경에서 마이크로 관리자는 지속적인 성공 가능성이 거의 없다.

반면 우수한 리더는 매크로 관리자이며 긍정적인 대인관계로 인한 이익을 극대화한다.

매크로 관리자는 직원이 조직 목표를 이해하고 이를 달성할 수 있도록 해주며, 직무를 수행하는데 필요한 교육, 도구, 유연성을 직원에게 제공한다. 또 칭찬을 아끼지 않고 연민으로 훈계하며, 직원의 실수를 교육 도구로 바라본다.

매크로 관리자는 직원들이 최종 결과를 가져올 수 있는 최선의 방법을 제시한다. 관리자는 책임을 지고 직원은 성장해간다. 긍정적인 대인관계의 힘으로 매크로 관리자는 미래의 어려움을 예상하고 대비할 수 있는 시간을 갖는다.

이러한 관리의 좋은 예로 슈퍼인텐던트인 스티브의 사례가 있다. 필자는 어느 날 스티브에게 페어웨이를 얼마나 자주 깎는지 물었고, 그는 페어웨이 예지 빈도를 알고 싶다면 페어웨이 예지 담당자인 프랭크에게 확인해야 한다고 답했다.

스티브는 프랭크의 이상적인 관리자였다. 프랭크는 목표가 우수한 페어웨이 컨디션이라는 것을 알고 있었고, 그것을 가능하게 하는 기술과 자원을 갖고 있었다.

스티브는 우수한 페어웨이 컨디션을 제공하는 임무에 전념했으나, 매크로 관리자로서 그것을 어떻게 달성할 것인지에 대한 결정은 프랭크에게 위임했다.

결과적으로 페어웨이는 매우 깨끗했으며, 누구도 프랭크보다 페어웨이 컨디션을 최상으로 만들어내는데 전념하지 않는 셈이다.

이처럼 직장에서 긍정적인 대인관계에 초점을 두면 어려운 근무환경에서 성공을 위해 필요한 우수한 리더가 될 수 있을 것이다.

노자는 이상적인 리더에 대해 다음과 같이 말했다. “리더는 사람들이 그의 존재를 거의 알지 못할 때 최고라 할 수 있다. 일이 끝났을 때 리더의 목표는 성취되며, 사람들은 ‘우리가 스스로 해냈다’고 말할 것이다”.