관리자의 경청은 직원의 참여를 이끌어낸다
만족스럽지 않은 성과에 대해 논의할 때, 위협적이지 않은 환경에서 일하는 직원은 솔직하게 단점에 대해 얘기하기 쉽다.
이때 관리자는 직원의 직관을 칭찬하고 단점을 바로잡기 위해 무엇을 할 수 있을지 함께 생각해 볼 것을 제안해야 한다.
그러나 직원 스스로가 직무에 만족하지 않고 성과가 낮은 부분에 대해 얘기하지 않는다면, 그 때는 관리자가 말해야 된다.
일부 직원들은 자신이 기대에 미치지 못한다는 사실을 깨닫지 못하고 있을 수도 있다.
이 경우 관리자는 직원이 사실을 알 수 있도록 명확히 전달해야 하며, 향후 충족시키겠다는 약속이 있어야 한다. 또 당연히 개선 조치 계획에 대한 합의가 따라야 한다.
가장 성공적이고 만족스러운 평가는 직원이 자유롭게 얘기할 수 있을 때 가능하다. 대화가 제대로 되지 않는 것은 다음 중 하나에서 기인하는 경우가 많다.
-직원이 평가 목적을 이해하지 못하고 의견 표출을 두려워한다.
-직원에게 의견을 말할 기회가 주어지지 않는다.
-직원에게 평가 논의에 대한 준비시간이 주어지지 않았다.
-직원의 의견이 평가절하 되거나 대충 넘어간다는 느낌을 받아 결과적으로 물러서게 된다.
관리자는 평가논의에서 말하는 것보다 듣기를 통해 더 많은 것을 알 수 있다.
경청은 의견 충돌이 받아들여지고 접대 받는 분위기를 형성한다. 직원들은 정보를 공유하고 의견을 묻고 아이디어를 듣는 관리자에게 감사하게 된다.
직원 의견을 받아들이는 관리자는 자신의 가치를 인식하고 지식을 활용하며 팀에 대한 자신감을 형성한다.
관리자와 직원이 서로의 관점을 더 잘 이해할 수 있도록 하는데 사용할 수 있는 세 가지 유형의 질문이 있다.
1.열린 질문
`예' 또는 `아니오'로 대답할 수 없는 질문이며, 질문에 의견이나 감정표현이 필요하다. 이러한 질문은 관리자가 다른 관점에 관심이 있고 다른 생각과 감정을 소중히 한다는 것을 드러낼 수 있다.
예)당신 의견은 무엇인가?/∼에 대해 어떻게 생각하나?
2.반성적 질문
상대가 낸 의견을 받아들이거나 거절하지 않으면서 논쟁을 회피할 수 있다. 의견을 낸 사람은 의견을 분명히 하거나 확대시킬 수 있다.
예)직원:준비 순서를 바꾸면 더 나은 제품을 제공할 수 있다.
관리자:우리가 그 제품을 개선할 수 있다고 생각하나?
3.직접적인 질문
특정 지점에 대한 정보를 요구하는데 사용된다. 보통 상대가 주제에 대해 얘기한 뒤 사용되며, 상대의 생각을 들여다보고 제안을 우호적으로 받아들이려는 노력이다.
예)관리자:우리가 그 제품을 더 잘 만들 수 있다고 확신한다면, 어떤 준비를 추천하는가?
평가 논의를 마무리하는데는 절차가 필요하다. 일어난 일과 일어날 일에 대한 인식이 서로 다르게 되는 것을 방지하기 위해 합의한 내용을 요약하는 시간을 가져야 한다.
관리자는 직원의 참여와 미래 계획에 대한 헌신에 감사를 표해야 한다.
【징계 및 해고】
대부분의 직원이 어느 정도 시간이 지나면 사소한 실수가 아닌 사내 정책과 모순되는 행위가 발생한다. 이에 대한 징계는 공정한 대우를 기반으로 하고 충동적이고 부당한 처벌에서 보호하는 규약이어야 한다.
즉 징계 조치는 그 과정에서 일관성이 중요하다. 징계 조치의 전형적 네 가지 단계는 다음과 같다. 단 모든 사안에 대해 다음 단계가 적용되는 것은 아니다.
1.첫 번째 위반
구두 경고한다. 직원은 잘못을 이해하고 징계 조치 단계에 대해 반드시 인지하고 있어야 하며, 관리자는 경고한 시간, 장소, 상황을 기록한다.
2.두 번째 위반
직원의 위반행위가 사내 규칙 또는 기준을 위반했으며, 추가 위반행위가 임금 또는 해고 등의 조치로 이어진다는 것을 서면으로 경고한다. 경고장 사본이 직원에게 전달되며, 관리자는 직원 파일에 이를 기록한다.
3.세 번째 위반
강제 무급 휴직 처리한다. 위반행위의 심각성에 따라 일정기간 동안 무급 휴직 처리한다. 내용은 문서로 남겨야 한다.
4.네 번째 위반
계약 해지(해고) 처리한다. 해고가 분명해지면 관리자는 직원의 과거 기록, 사실관계 확인, 갱생 기회 부여 여부, 조치절차상 일관성 등을 확인해야 한다.
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