비전은 아마 전략기획 요소의 가장 근본이 되는 것이다. 비전은 미래지향적이며 클럽에 대한 모든 것(존재 목적)은 물론 클럽이 지향하는 것도 식별한다. 명확한 목적의식을 불어 넣은 클럽 비전은 클럽의 방향을 제시하고 목적지를 설명한다.

일반적으로 이사회 수준에서 시작되는 비전 수립 착수 단계에선 다른 사람의 비전 콘셉트를 평가하는 것이 중요하다. 그러나 이사회 구성원이 클럽에 대한 각자의 비전을 설명하는 공통 언어를 찾기는 어렵다.

비전에 대한 이해를 높이는 방법 중 하나는 클럽과 관계없는 아이디어 또는 대상을 클럽과 비교하는 것이다. 클럽을 설명하는 비유를 만드는 비교를 할 때, 널리 친숙하고 높은 수준의 계층화가 된 제품(예를 들어 자동차)을 선택하는 것이 도움이 된다.

처음에는 이상하게 들릴지 모르나 현재 클럽이 무엇이고 또 무엇이 돼야 하는지에 대한 근본적 합의를 얻는 것은, 자동차 관련 비유로 효과적 도구인 ‘갭 분석(gap analysis)’ 기회가 생기는 것이다.

예를 들어 이사회와 함께 전략기획 프로세스를 시작할 때, 회의 중 “이 클럽이 자동차라면 어떤 종류의 자동차여야 합니까?”라는 질문을 할 수 있다. 이는 모두에 효과적이며, 간단하고 이해하기 쉽고 중요한 비전 수립 프로세스를 촉진한다.

이 논의는 참가자들이 이상적 단어로 클럽에 대한 자신의 정의나 시각을 공유함으로써 한동안 계속될 것이다. 클럽의 방향을 정하기 때문에 전체 과정에서 가장 근본적인 논의인 만큼 서두르지 않도록 해야 한다.

또 다양한 답변을 기대할 수 있다. 회의가 이사회 구성원만 참석할 경우 차이가 적을 수 있다. 일반적으로 벤츠, BMW, 재규어 등이 답변 목록 맨 위에 있을 것이다.

논리적인 다음 질문은 클럽의 현재 상태를 설정하고 회원의 시각과 답변의 불균형을 강조한다. “자동차로 계속 비유하면 현재 클럽은 어떤 종류의 자동차입니까?” 이 질문의 참가자들에게 의도된 이상보다는 클럽의 실제와 현재 상태를 평가하도록 한다.

이처럼 클럽을 자동차에 비유해 기대와 현실의 괴리를 알면 더 많은 논의를 할 수 있다. 두 번째 질문에 대한 대답도 다양할 것이다. 위에서 나온 자동차 외에도 폭스바겐, 쉐보레, 페라리, 벤틀리와 심지어 에드셀(1950년대 중후반 포드가 만든 자동차 브랜드로 미국에선 상업적 실패의 대명사로 불린다)과 같은 답변도 드물지 않을 것이다.

이 질문으로 예상치 못한 난제를 만날 수도 있으나, 여러 답변은 회원들이 현재 클럽에 대해 진정으로 어떻게 생각하는지에 대한 중요한 단서가 된다.

이제 작업할 실제 데이터가 생겼다. 이 데이터를 유용하고 실용적인 정보로 바꾸려면 클럽에 대한 이상과 실제를 비교해야 한다. 이는 클럽의 현실과 이상적으로 되고 싶은 것에 대한 효과적인 갭 분석이 된다.

답변을 비교하고 차이를 확인한 뒤, 참가자들의 인구통계학적 특성과 회원 특성 측면에서 답변을 분석한다.

예를 들어 테니스 회원 응답자 대부분이 클럽 현재 상태를 저가 자동차로 비유했다면, 테니스 부서 운영(시설, 직원, 프로그램 등)을 조사해 이유를 알아볼 수 있다.

의사결정에 사용할 더 풍부한 정보 도출을 위해 자세하게 조사해야 하는 경우도 있다. 논의에 진전이 없다면 ‘그 차의 모델은 무엇인가’ ‘상태는 어떠한가’ ‘카오디오 및 타이어 품질은 어떠한가’ ‘어떤 옵션을 가진 차인가’ 등의 구체적 질문을 해볼 수 있다.

회의 참가자의 의지와 열정에 따라 사람들을 참여시키고 논의가 이어지도록 계속 질문을 던질 필요가 있다. 일단 질문이 시작되면 참가자의 모든 답변을 기록하는 것을 잊지 말아야 한다. 논의 속도가 빨라질수록 기록은 어려워짐을 기억한다.

이처럼 자동차에 비유하는 프레임 작업은 클럽에 적용되는 가치와 자질에 대한 토론을 낳기 때문에 이러한 추가 질문들이 클럽 자체에 대한 보다 구체적인 토론으로 이어지게 된다.