▲클럽 전체에 흐르는 전략기획

전략은 클럽의 몸 전체를 흐르는 피처럼 다뤄져야 한다. 그렇지 않다면 그렇게 만들어야 할 것이다. 전략기획은 클럽의 계획, 프로젝트, 예산 등 모든 것에 대한 자양분이 돼야 하며 클럽 모든 논의의 원동력이 된다.

때로는 모든 계획과 운영이 전략기획위원회를 통해 걸러지는 것처럼 보이는 것에 혼란스러울 수 있으나 게이트키퍼나 운영을 위한 필터 역할을 갖는다. 이는 다음과 같은 이유로 엄청난 책임이다.

-전략기획은 클럽 비전과 미션에서 나오고, 운영은 전략기획에서 나온다. 때문에 클럽의 새 제품, 변화, 개선 등에 대한 모든 아이디어는 비전 및 미션과 일치하도록 전략기획위원회를 통해 필터링돼야 한다.

이 시스템을 구축하면 모든 이사회 멤버, 위원회, 직원이 클럽에 대한 새 아이디어가 떠오를 때마다 ‘이것이 클럽의 전략과 일치하는가?’라고 스스로 질문하게 될 것이다. 일치한다면 논의가 계속되고 아이디어는 구현 단계까지 갈 것이다.

-현재 모든 운영 관행이 전략기획을 통해 필터링돼야 하므로 전략기획위원회도 중요하다. 위원회는 새 아이디어뿐만 아니라 현재 클럽에서 진행되는 일에 대한 평가도구가 돼야 한다.

때때로 오래된 클럽 제품, 서비스, 운영절차가 현재 전략기획 수립 이전에 만들어진다. 이러한 필터링되지 않은 요소 역시 전략기획과 일치하도록 위원회를 통과해야 한다. 그렇지 않으면 필터링된 것과 되지 않은 것이 혼재돼 클럽의 전략적 비전에 해를 끼친다. 결국 잘못된 기능의 집합체가 돼 프랑켄슈타인 클럽이 될 것이다.

▲내부 및 외부 환경 이해

전략기획에는 클럽이 수행하는데 능숙한 것과 부족한 부분에 대한 내부 분석은 물론 외부환경과 도전, 기회에 대한 외부적인 시각이 포함된다.

앞서 논의한 바와 같이 SWOT분석(클럽의 강점·약점·기회·위협을 식별)은 클럽의 현위치를 나타낸다. 따라서 SWOT분석을 상황분석이라고도 한다.

분석은 거시적 수준에서 클럽을 하나의 큰 개체로 평가하거나, 미시적 수준에서 코스, 식음료, 멤버십 등과 같이 특정 부분에 대한 스냅샷을 얻기 위해 사용할 수 있다.

분석은 클럽 전체 및 부서별로 적어도 매년 한 번씩 수행해야 한다. 솔직하고 정직하게 수행된다면 매우 가치 있는 행위가 될 수 있는 반면, 정치적이고 형식적으로 처리된다면 시간낭비가 될 뿐이다.

▲전략기획을 활용한 예산 분배

예산 책정 과정에서 전략기획은 요청에 대한 우선순위를 정하고 재정을 분배하기 위한 참고 도구로 중요한 역할을 해야 한다.

예산 요청은 전략기획을 염두에 두고 이뤄져야 한다. 예를 들어 코스위원회와 골프운영위원회가 총지배인, 슈퍼인텐던트, 골프디렉터의 제안을 지원해 그린을 승용식 3갱모어 대신 자주식 그린모어로, 페어웨이를 5갱모어 대신 3갱모어로, 러프를 프레일모어 대신 5갱모어로 깎기 시작한다고 가정해보자.

이 제안에서 예지작업 변경의 경제적 영향은 운영(노동 증가) 및 자본 비용(자주식 그린모어와 운송 트레일러가 포함된 운반차 구매) 지불로 명시되고 있다. 이는 비용이 많이 드는 제안이어서 전략적 비전과 부합하지 않는 한 많은 클럽에서 거절될 가능성이 높다.

그러나 이 클럽의 경우 2년 이내 코스 컨디션을 25% 개선한다는 전략 이니셔티브를 세웠기 때문에 이사회는 제안을 승인했다.

이 사례에서 모든 관계자들이 코스에 대한 클럽의 전략적 목표를 염두에 뒀기에 제안이 어려움 없이 승인됐음을 알 수 있다. 이처럼 전략기획을 통해 예산을 할당하는 클럽은 전략적 비전을 발전시키는 것과 관련 없는 프로젝트에 돈을 낭비하지 않는다.