인력난은 최근 어느 산업 분야에서든 그렇지만 골프코스 관리에서도 심각한 사안이 되고 있다. 여기에 코로나19는 인력관리의 큰 변수로 작용하고 있다.

사람을 고용하고 관리하는 것이 골프장의 최우선 사안이 되어가고 있고, 뜻하지 않은 변수까지 생긴 상황에서 코스관리자가 팀을 구성하고 업무를 꾸려나가는 스킬도 능숙해져야 할 때가 왔다.

성공으로 가는 인력 채용과 관리에 대해 골프장 컨설팅 전문 GGA파트너스의 파트너이자 오듀본인터내셔널 이사회 의장인 헨리 드로져가 GCI를 통해 설명했다.

코로나는 인력관리의 위기이자 기회

제2차 세계대전 직후 윈스턴 처질은 “좋은 위기를 절대 낭비하지 말라”는 명언을 남겼다.

‘위기는 곧 기회’라는 말과 일맥상통하는 의미로, 현재 코로나 시대를 관통하는 우리에게 큰 어려움과 도전 속에서 기회를 찾는 것은 적절한 행동임을 말해준다.

세계적인 전염병 대유행 여파로 우리가 가장 먼저 기회를 찾아야 할 곳은 인력관리다.

현재 미국 골프장은 딜레마에 빠진 상태다. 올 봄부터 봉쇄 해제, 백신 접종 증가 등으로 라운드가 급증한 가운데 인력을 추가로 보충해야 할지 현 수준을 유지해야 할지 쉽게 결정하지 못하고 있다.

이는 현재 골프 호황이 계속되진 않을 것이라는 예측이 어렵지 않기에 무턱대고 직원을 늘렸다가 시장이 이전으로 돌아오면 큰 문제로 돌아오기 때문이다.

우리나라도 해외 골프 중단으로 국내가 유래 없는 호황을 보이고 있어 인력 충원에 대해 비슷한 고민을 갖고 있는 곳이 적지 않을 것이다.

고용 전략가인 잭 와틀리는 최근 포브스닷컴에서 “대유행 이후에도 그 여파는 고용 및 고용관행을 근본적으로 바꿀 것”이라고 말했다. 또 하나 확실한 것은 최고의 성과를 내는 인재를 찾는 전쟁이 확대될 것이라는 점이다.

기업이 더 슬림하고 효율적인 운영으로 재편되고 있는 상황에서, 최고 성과자는 기업이 돈으로 살 수 있는 최고의 가치이기 때문이다.

디모인GC 슈퍼인텐던트 릭 테크마이어는 “20년 전엔 모든 인턴이 기계 기술만 있고 컴퓨터 지식은 없었으나, 지금은 그 반대다. 비용을 절감하고 더 균형 있는 코스관리자가 되기 위한 기술을 배우는 것이 누군가에게 해가 되진 않는다”고 말했다.

조직도에서 모든 이름을 없애고 골프장과 코스의 필요, 각 필요에 따라 요구되는 시간과 재능, 해당 역할에 배치할 올바른 이름을 다시 생각하기에 이보다 더 좋은 시기는 없을 것이다. 이러한 연습을 하면서 코로나 대유행과 그 경제적 반향이 직원의 시각도 바꿨다는 사실을 알아야 한다.

직원들은 최근 자신의 커리어를 재평가하고 다음 행보에 의문을 제기하는데 많은 시간을 보냈다. 나는 맞는 산업분야에서 일하고 있는가? 어디에서 더 큰 행복과 안정을 찾을 수 있는가? 이 일은 안정적인 환경 및 급여를 기대할 수 있는가? 또 다른 위기가 발생하면 어떤 손실을 입을 수 있는가?

와틀리는 “안전과 직업안정성은 현재 구직자들이 가장 중요하게 생각하는 사항이며, 이는 그들이 원하는 직업을 바꾼다”며 “기업은 고객 중심뿐 아니라 직원 중심이 돼야 한다”고 말했다.

그렇지 않은 곳도 있겠으나 상당수의 미국 골프장은 대유행에도 큰 피해 없이 한 고비를 넘겼다. 따라서 지금이야말로 주어진 기회를 활용할 때라고 여러 전문가들은 말하고 있다.

최적 인재를 식별하기 위한 노하우

기업이 보다 간결하고 효율적인 운영으로 재편됨에 따라 최고성과자가 기업이 돈으로 살 수 있는 최고 가치가 되고 있다.

미국은 현재 수많은 사람들이 실업 상태이며 일자리를 찾고 있다. 미국 노동통계국에 따르면 2021년 3월 기준 노동력의 6.7%(1000만명 이상)가 실직 상태다.

코스관리 업무에 있어 요구사항이 증가하는 상황에서 최고 성과자를 찾는 것은 쉬운 일일까? 단순한 통계 문제라면 그렇지만, 모든 비즈니스 관리 전문가가 알고 있듯 올바른 직무에 적합한 사람을 찾는 것은 마술 같은 일이다.

인재를 찾기 위한 전쟁이 계속 확대됨에 따라 이 격동의 시기에 최적 인력 배치를 위한 모범 사례를 식별하는데 도움을 줄 전문가들의 말에 귀를 기울일 필요가 있다.

▲짐 콜린스 “적합한 인재를 버스에 태워라”

경영사상가 짐 콜린스가 자신의 베스트셀러 ‘Good to Great’에서 조언한 것처럼 첫 번째 단계는 고속도로로 향하기 전에 “적합한 사람을 버스에 태우고, 잘못된 사람을 내리게 하며, 적절한 사람을 올바른 자리에 앉히는 것”으로 시작해야 한다. 즉 ‘무엇’을 결정하기 전에 ‘누구’에 초점을 맞춘다.

훌륭한 조직을 만드는 사람은 다음에 무슨 일이 일어나더라도 훌륭하게 적응하고 수행할 수 있는 많은 사람을 확보한다.

적합한 사람을 선택하는 것은 팀이 업무를 훌륭하게 성취할 수 있도록 어떤 유형의 사람(태도·재능· 배경·기술)이 필요한지 명확하게 판단하는 문제다.

▲제프 베이조스 “3가지 질문을 하라”

아마존 설립자이자 세계 최고 부자인 제프 베이조스는 핵심 직원 고용을 위한 3가지 질문으로 된 가이드를 사용한다. 이는 골프장에서도 직접 적용되며 예측할 수 없는 상황에서 특히 유용하다.

1)이 사람을 존경할 것인가?: 베이조스는 “당신이 인생에서 존경했던 사람들에 대해 생각한다면 그들은 아마도 배울 점이 있거나 모범이 된 사람일 것”이라고 말한다.

이 규칙은 관리자가 먼저 자신이 누구인지 알고 어떤 직책에 필요한 강점과 혜택을 명확히 이해해야 한다.

고용담당자는 어떤 특성과 자질이 최선이 되도록 영감을 주는가? 우리는 무엇이 필요한가? 우리는 무엇을 열망하는가? 등을 스스로에게 물어보는 것이 좋다.

2)이 사람은 자신이 속한 그룹의 평균 효율 수준을 높일 것인가?: 관리자 후보가 조직 내 효율을 높일 수 있는가? 코앞의 상황을 보고 필요를 예측할 수 있을까? 확립된 규칙과 전통에 도전할 의향이 있는가?

3)이 사람은 어떤 차원에서 슈퍼스타가 될 수 있는가?: 후보자 대답을 들어보고, 자세한 내용을 요구해야 한다. 후보자가 당신의 운영을 어떻게 생각하고 상상하는지 이해하기 위한 후속 질문을 한다.

▲레지나 하틀리 “스크래퍼를 고용하라”

글로벌 물류기업 UPS의 인재관리 부사장 레지나 하틀리는 기회가 주어졌을 때 열정과 목적을 가진 사람이 어떻게 당신을 놀라게 하는지 봐왔다.

그래서 그는 “스크래퍼를 고용하라”고 말한다. 그는 스크래퍼를 앞서 나가기 위해 역경에 맞서 싸우는 사람으로 정의한다. 조직에서 일할 경험과 기술을 습득하지 못한 사람의 이력서라도 버리기 전에 최소한 면접을 하라는 것이 그의 조언이다.

그는 “이력서는 이야기를 들려준다. 특이한 직업과 경험으로 채워진 누더기 같은 이력서는 집중력 부족과 예측불가능성을 나타낼 수 있으나, 장애물에 대한 헌신적인 투쟁을 나타낼 수도 있다”고 말했다.

최고성과를 고무시키고 유지하는 문화

조직문화는 정의하기 어렵지만 일단 밝혀지면 명확해진다. 정의가 어려운 것은 한 번에 너무 많은 것이 들어있기 때문이다.

그것은 시간이 지남에 따라 개발되고 불가침 영역으로 간주되는 일련의 문서화 되거나 불문율로 구성된 성격, 가치, 평판, 목적, 스타일, 전통의 융합이며, 이들을 몇 년 또는 몇 십 년 동안 냄비에 넣고 끓여 남은 것이 문화다.

조직문화는 조직의 심장과 영혼에 해당하며 조직을 하나로 묶는 접착제 같은 것이다. 또 직원 충성도를 높이고 일관되고 자부심 있는 행동을 하도록 동기 부여한다.

최고의 성과를 유지하는데 중요한 요소기도 하다. 글로벌 인력 서비스 공급업체 랜드스타드는 직장을 떠나는 주요 원인으로 낮은 급여, 제한된 커리어 기회, 도전적 업무 부족, 인정 부족, 일과 생활의 불균형 등과 같은 유해한 문화를 꼽는다.

문화를 만들거나 변화하는 것은 쉽지 않다. 모든 성공적 문화는 발명하거나 부여할 수 없는 고유한 속성 및 특성의 일부기 때문이다. 그렇다고 문화가 드러나길 기다릴 순 없는 노릇이다. 지속가능하고 성공적인 문화로 가는 길은 직원들을 다음과 같이 보장한다.

-클럽의 비전과 그들이 어떻게 그것에 기여하는지 이해한다. 리더가 배를 조종하는 곳을 모두가 알면, 사람들을 배에 태우는 것이 훨씬 쉬워지고 직원들이 노를 기분 좋게 저을 수 있다.

-성과가 어떻게 측정되고 개별 성공이 어떤지 알 수 있어야 한다. 어떤 결과가 예상되고, 정량적 정성적 측정이 모두 되고 있는가?

-목표를 달성하고 초과하는 기여에 대해 지속적으로 인정받는다. 동료들 앞에서 인정받는 것보다 더 동기 부여하는 것은 없다.

-다양성과 포용에 대한 헌신을 인정한다. 유색인종과 소수민족 직원들은 자신들의 의견과 일이 가치 있고, 평등한 경쟁의 장에 있다는 증거를 보고 싶어 한다.

-관리자가 그들의 건강과 복지를 보호하기 위한 조치를 취하고 있다 느껴야 한다. 코로나 시대에 직원들은 직업이 자신과 가족을 위험에 빠뜨리지 않고 있다는 자부심을 느끼고 싶어 한다.

-개별적이고 유연하며 창의적인 혜택으로 보상 받아야 한다. 베이비부머, 밀레니얼, MZ 등 각 세대는 혜택과 특권에 대해 다르게 생각한다. 따라서 각 직원이 가장 중요하게 여기는 게 무엇인지 관리자가 이해해야 한다.

경영 컨설팅 기업 베인앤컴퍼니의 연구에 따르면 기업 리더의 70% 정도가 문화가 경쟁 우위의 가장 큰 원천을 제공한다는데 동의한다. 또 80% 이상이 좋은 문화가 결여된 조직은 평범해질 수밖에 없다고 믿고 있다.

문화는 정의하기 쉽지 않으나 조직이 번성하는 문화를 장려하는 조치는 취할 수 있다. 문화는 서두른다고 만들어질 것이 아니지만, 꾸준히 노력하다보면 눈에 보이게 되고 그것이 좋은 문화인지 아닌지 알게 될 것이다.