누가 직원을 평가할 것인가?

일반적으로 직원의 직속 상사가 평가를 담당한다. 그러나 때로는 직속 상사도 직원들과 많은 시간을 보내진 않는다.

직원과 많은 시간을 보내지 않는 클럽관리자는 직원의 성과를 적절하게 평가할 수 있는지 자문해 볼 수 있다.

많은 클럽에서 직원들이 서로 접촉하는 일이 많고 업무에서 팀워크가 중요한 역할을 하기에 직원 성과를 평가하는데 동료가 가장 적합하다 볼 수 있다.

그러나 일부 클럽관리자는 평가를 완전히 동료에게 맡기지 않고 직속 상사의 평가에 대한 보완책으로 동료 평가를 포함하길 원할 수 있다.

일부 클럽에선 직원이 관리자의 성과를 평가할 수 있다.

직원들은 관리자의 대인관계 기술이 얼마나 발달돼 있는지, 권한을 잘 위임하는지, 관리자가 잘 이끄는지 등을 경험을 통해 알고 있다.

모두가 다른 모든 사람을 평가하기 때문에 이를 일반적으로 ‘360도 평가’라 한다. 이 유형의 평가를 사용하면 관리자가 직원을 신뢰해야 한다.

평가가 본질적으로 엄격하게 정량적이고 직원의 익명성을 보호하지 않으며, 궁극적으로 직원에 대한 보상 및 처벌 권한을 보유한 관리자가 누가 무엇을 말했는지 알아낼 수 있기 때문에 360도 평가를 설정하기는 어려울 수 있다.

우리가 항상 다른 사람보다 자신에게 엄격하다는 오랜 격언은 인사고과에 있어선 사실이 아니다. 자신에 대한 평가는 타인을 평가하는 것보다 관대한 경향이 있고, 자기 위주의 편향에 의해 부풀려질 수 있다.

사람은 성공에 대해 자신에게 더 많은 공을 돌리는 경향이 있으며, 실패에 대해선 다른 사람 탓을 하는 경향이 있다.

이러한 형태의 평가에서 또 다른 문제는 ‘사각지대’로 인한 인플레이션이다. 사람은 신뢰할 수 있는 통찰력이나 팩트가 부족할 때 높게 추측하는 경향이 있다.

더 문제가 되는 것은 자기 평가가 여성과 소수자에겐 불리할 수 있단 것이다. 이 두 그룹은 더 큰 인구 집단에서 평균적으로 발견되는 것보다 더 부정적으로 자신을 평가한다.

그럼에도 불구하고 다른 평가 방법과 함께 사용할 경우 자기 평가는 관리자가 직원을 위한 목표와 목적을 설정하는데 도움이 될 수 있다.

클럽 직원과 관리자는 회원에 의해 평가될 수도 있다. 클럽의 궁극적 목표는 회원 만족이기 때문에 이는 논리적인 평가 방법으로 여겨진다.

그러나 회원들로부터 정확한 정보를 수집하는 것은 어렵다. 많은 회원들은 매우 기쁘거나 매우 불쾌하지 않는 한 코멘트 카드를 작성하진 않기 때문이다.

회원들도 일반적으로 평가 책무를 원하지 않는다. 따라서 이 접근 방식은 이론적으론 좋아 보이나 실제로는 수행이 어려운 경우가 많다.

평가는 특별히 해당 목적을 위해 계약된 제3자에 의해 수행될 수도 있다. 제3자는 새로운 시각으로 보기 때문에 클럽이 보지 못하는 것을 종종 볼 수 있다.

그러나 때로는 제3자 평가가 더 비용이 들어갈 수 있다. 관리자는 그러한 시스템이 클럽 실행 가능한지 여부를 결정해야 한다.