최근 골프장 업계는 포스트 코로나 시대를 대비함에 있어 발빠른 골프장들은 이미 물밑에서 혁신경영을 준비중이다.

골프장 사업은 서비스 업이다. 서비스 업의 핵심은 친절이지만, 일본·미국 등의 나라에서는 거의 필요가 없다. 왜냐하면 그들의 국민성 자체가 근본적으로 친절하기 때문이다.

이 대목에서 우리에게는 되레 기회가 있다. 즉, 기회가 되는 환경이 있다는 것이다. 그것은 ‘고객의 양반기질’이다. 양반기질이 세계에서 1등인 한국 고객을 혁신경영으로 꼼짝달싹(?) 못하게 하는 노하우가 있다면 세계에서 완벽한 1등이 되는 것은 어렵지않다고 생각한다.

그러한 과제를 목표로 삼고 골프장 경영의 전 부문에 걸쳐서 혁신 노하우 개발을 위해 그 해법을 하나하나 찾아가는 경영혁신 교실을 열어본다.

첫 번째 주제는 ‘아웃소싱의 예술화’다. 코스·식당·서비스 인력 등에서 아웃소싱이 점점 증가되고 있으나 그 용역 방법과 실행 내용이 아주 전근대적이고 후진적이어서 비 경쟁력의 양태가 곳곳에서 노출되고 있기 때문이다.

문제점1: 양반기질 DNA가 장착된 갑질 아웃소싱을 하고 있는 오너와 CEO가 문제다.

아웃소싱을 준 골프장 오너와 CEO 생각이 문제인 경우가 많다. 만약 본인이 위탁을 한 과업에서 문제가 생기면 그 책임을 용역업자에게 전가하면서 다른 업체로 교체 수순을 밟고, 본인은 살짝 면피하고 있는 것이 큰 문제다.

아웃소싱 업체를 강압적으로 대하고 이용만 하는 일이 아웃소싱의 목적이고당연한 것으로 생각하는 후진국형 사고방식이 전국 골프장에 쫙 깔려있다고 보면 거의 틀림이 없다.

골프장 오너도 대개 그 수준이고 악순환이 되고 있는 이유는 아웃소싱 개념과 본질을 모르기 때문이다.

문제점2: “용역을 주었는데 왜 직원 채용도 제대로 못하고 있느냐”며 질책하는 것이 당연한 것으로 아는 오너와 CEO가 문제다.

코스·식당 등 아웃소싱 모두 그렇다. 직영을 해도 인력난이 심각하다는 것은 자신들도 이미 잘 알고 있으면서, 갑자기 자기들은 이해 할 수 없다는 듯 두 얼굴로 돌변해 모르는 척 한다. 그런 사고방식에서 골프장 경영의 경쟁력을 어디에서 찾을 수 있을까?

겉으로만 면피용 지원을 하고 입으로만 ‘원팀’을 부르짖고 있는 것이 현실이다.

문제점3: 코스 아웃소싱 계약종료후 다른 업체로 변경할 때 잔디 훼손 부분에 대해서 소송으로 피해를 구상하면 능력있다고 생각하는 오너와 CEO가 문제다.

“너희에게 용역을 주었으니 너희가 책임을 져야지”하면서 일년 365일 딱 그 생각으로만 일을 하니 제대로 될 일이 있을 것인가?

그러므로 죽은 잔디로 인한 소송이 없게 하는 것이 되레 CEO 의무인 줄 모르고 있다는 것이다. 즉 ‘소 잃고 외양간 고치는 우’를 범해서는 안 되는 것이다. 이 정도의 예시만을 가지고 해법을 구상하여 대책을 제시해 보고자 한다.

대책의 소제목은 다음 3가지로 구분하여 설명하고자 한다.

제1대책: 아웃소싱은 인센티브가 있는 직영이다.

아웃소싱 업체를 남으로 보고, 때로는 적으로 보고 시비를 걸 때는, 보이지 않는 심각한 갈등으로 결국 오너사만 더 손해 보고, 골프장 이미지마저 실추하는 것은 만천하가 아는 일인데도 바보같이 오류를 반복하는 오너와 CEO의 좁은 생각을 고치는 것이 첫 번째 대책이다.

‘아웃소싱은 인센티브가 있는 직영’이므로, 직영 때보다 인센티브 때문에 반드시 효과가 더 나게 되어 있는데 남으로 생각하는 순간, 그 효과는 소리도 흔적도 없이 사라진다.

‘원팀’이 아닌 ‘투팀’의 사고방식으로 인한 집안 갈등 때문에 직영보다 되레 역효과가 난다. 이 현상을 쉬운 말로 표현하자면 ‘오너사가 잔머리를 굴리면 잔돈 밖에 벌지 못한다’라고 말해주고 싶다.

그 이치를 알려면 여러 곳의 구단에서 파견된 이질적인 축구 선수들을 모아서 원팀으로 만들어내는 국가대표 감독만 생각해보면 그 이치를 쉽게 알 수가 있을 것이다. 그런 인물이 바로 골프장 CEO이어야 하는 것이다.

제2대책: 용역의 사업성공 DNA는 갑을병정의 공존을 실현하는 것에 있다.

을의 이익은 갑이 책임지고, 재하도를 줄 때 병의 이익은 을이 책임 져야 한다.

그러므로 협력사가 직원 채용에 문제가 있으면, 아웃소싱은 사실상 직영이므로, 오너와 CEO는 용역사를 전방에 앞세워 높고 후방에서는 다른 부서 직원까지 총동원해 인력 채용을 도와줘야 한다.

뿐만 아니라 코스 부문에서 을의 이익을 책임지기 위해서는 잔디가 죽지 않게 오너와 CEO가 직영 때보다 더 열심히 챙겨야 한다.

만약 소송으로 해결해야 되는 상황이 발생한다면 그것은 CEO 해고사유가 되어야 비로소 정통 아웃소싱을 준 회사라고 말할 수 있다.

만약 용역 업체를 교체할 때 그 사유가 CEO의 관리 부실 때문이라면 CEO도 동반퇴진 해야 한다는 방침을 오너가 실천하는 것이다. 이 시대는 CEO도 프로이기 때문에 더욱 그러하다.

제3대책: 중국 북경 백작원CC 오너의 탁월한 경영 모델을 벤치마킹 하라.

아마도 중국 베이징 소재 백작원CC의 성공사례는 전 세계에서도 보기드물것이다. 20여년전 어느날 그 오너가 나를 찾아와서 백작원 골프 코스 설계를 의뢰했다. 그런데 조건이 있다고 했다. 그것은 완공 후 위탁경영을 맡는 것이었다.

설계만 해도 큰 만족인데, 위탁경영이라니... 고맙기에 앞서 오히려 당황했다.

그래서 왜 그런 판단을 하게 됐느냐고 물었더니 “당신은 안양 골프장 출신이니 삼성 브랜드를 이 곳 중국에 심어달라는 뜻이다”라고 말했다.

그 당시만 해도 K문화가 중국에 정착되기 전이었는데 가히 소프트의 귀재로다! 놀랍고 놀라웠다. 여기에서 우리는 진정한 아웃소싱에 대한 교과서적인 개념을 찾아낼 수가 있다.

일반적인 아웃소싱의 목적은 전문성과 노사문제 해결이다. 그러나 백작원 오너는 자신의 사업성공을 위해 선견력과 혁신의식, 그리고 필승 정신을 가진 사람을 ‘아웃에서 사람을 소싱’하는 것을 아웃소싱의 정의로 삼았던 것이다.

그 결과 백작원은 중국 10대 골프장 4위에 오른 적이 있었고, 캐디 서비스 부문은 중국 전체 1위를 하여 회원권 분양 등으로 골프장 사업 성공신화를 이룬 그 분의 소프트 파워를 치켜 세우고 싶다.

우리나라에도 이정도의 소프트의 대가들이 서로 경쟁을 해야 ‘아웃소싱의 예술화’라는 슬로건을 외칠 수 있고, 세계 1등의 지위도 확보할 수 있을 것이다.

오너부터 이 부문에서 일류가 되어야 비로소 CEO도 뒤따라 능력발휘가 될 것이므로 이 칼럼으로 오너의 깨우침이 널리 퍼지기를 희망한다.

결국 아웃소싱의 올바른 결정은 사무적 입찰로 결정하는 행위가 아니고, 필승의 소프트 파트너를 스카우트해야 하는 것이다. 치열한 유럽의 프로 축구 구단 간의 생사가 유명 선수 스카우트를 얼마나 잘 하느냐가 좌우하듯 골프계도 좋은 파트너 확보가 승부수가 될 것은 틀림이 없다.

그러므로 아웃소싱의 성공요소에서 용역사의 전문성과 노사문제 해결력의 비중은 불과 20~30%에 불과하고, 갑사의 CEO 리더십 비중은 70~80%에 있다는 것이 핵심이다. 이 개념을 본인의 노하우가 되게 하는 선견의 오너가 누가 먼저일지 매우 궁금하다.

물론 이러한 혁신경영을 오너가 아무리 앞장서서 시도를 해도 뒤따르지 않는 조직이라면 실패다.

이때 유능한 CEO가 등장해야 한다. 그 CEO는 ‘지식경영’에 매달려 살고 있는 임직원들의 두뇌를 완전히 ‘의식경영’ 체질로 탈바꿈 시켜야 성공할 수가 있다.

이때가 되면 골프장의 경영 부문도 세계의 선두에 서게 되어 비로소 ‘K골프문화’라는 상품이 판매되는 날이 올 것이다.

(※다음 교실에서는 ▲혁신 캐디관리 ▲혁신 잔디관리 ▲혁신 레스토랑 관리에 대해 말해보려 한다)