평창 알펜시아에 미국의 트룬사가 10년간 위탁경영을 할 때 파견된 미국인 그린키퍼는 오히려 한국 그린키퍼들에게 많은 것을 배운 뒤 용역비만 챙겨 떠났다.

당시 18홀 한 해 평균 2만5000명의 고객을 받는 미국에서 배운 그들이 임상 숫자가 훨씬 더 많은 내장객 7만여명의 답압을 견뎌내고 있는 한국 그린키퍼에게 배우는 것은 어쩌면 당연하다. 그러나 우리는 더 높은 수준을 추구해야 하므로 향후 과제는 여러 측면에서 산적해 있다고 본다.

그래서 다음의 5가지 항목으로 구분해 코스관리 부문에서 탁월한 경쟁력을 향상시켜 보고자 한다.

❶ 아기를 키우는 것과 잔디를 키우는 것 중 어느 것이 어려운가?

이 두 가지 경우를 비교해 보면 ‘잔디와 아기’에게 발생하는 병의 종류나, 제자리에 있는 잔디와 움직이는 아기의 차이, 위험에 처해 있는 상황의 차이, 발병과 안전문제 등을 아무리 따져봐도 아기 키우기가 훨씬 더 어렵다.

하지만 세상의 모든 엄마들은 아기를 키우는 것에 대해 ‘특수한 노하우’라고 어느 누구도 말하지는 않는다. 그러나 그린키퍼들은 왜 잔디관리가 특수한 노하우라고 말하는 것일까?

그 이유를 알게 되면 대책도 아주 쉬워진다. 아기를 키우는데는 전 가족 모두가 도와주고, 모르면 물어 보고, 병이 나면 병원에 간다.

하지만 잔디는 거의 반대다. 코스부서 외는 걱정하는 사람과 도와주는 사람이 거의 없고, 그린키퍼는 모르면서 아는 척하면서 물어보지도 않고, 병이 나면 쉬쉬하고 의사 찾기를 꺼려한다.

그런데 이러한 문제를 해결할 사람은 코스부서보다는 되레 골프장의 CEO 책임이 더 크다고 말할 수 있다.

그러나 CEO 대부분은 전통적인 잔디전문가에게 “너가 책임지고 하라!”해놓고는 사고를 치면 책임만 묻기 때문에 경쟁력은 실종이 되고 마는 것이다.

❷ 잔디가 죽으면 그 원인의 10%는 기술부족이고, 90%는 의식부족이다. 그런데 이걸 거꾸로 알고 있다.

잔디관리를 특수한 노하우라고 생각하는 집단은 위에서 예시한 아기 키우기의 의식이 거의 없다고 보면 틀림 없다.

똑같은 골프장의 잔디 키워오기를 우리 한국의 경우는 벌써 120년의 역사가 되었는데 어찌 그걸 굳이 노하우라고 말 할 수 있을까?

잔디관리의 기본은 이제 구구단에 불과한 정도이고 한단계 깊은 지식도 특용작물 키우기처럼 상식이 됐다.

여러 직원들의 손을 거치다 보니 지식이 부족한 신입 직원의 손이 닿으면 잔디는 고생할 수 밖에 없다.

그러나 잔디가 죽는 대부분의 이유는 지식문제가 아니다. 그것은 바로 상사의 신입직원에 대한 지도 부족, 식물의 생명에 대한 임직원들의 마음가짐, 정규·비정규직간 갈등, 지원 부서의 진실된 지원 부족, 모르면서 아는 척, 하늘 탓, 남 탓 등으로 병이 재발하는 그 모두가 의식의 문제가 된다.

잔디 상태가 부실함에도 CEO가 이 부문에 집중 분석과 지도 그리고 선제적 관리를 하는 사람은 극히 드물다.

❸ 코스 관리비는 절감하는 것이 목표가 아니고, 낭비를 제거 하는 것이 목표여야 한다.

골프장에서 기술을 아는 사람은 극소수가 필요하고, 기능을 아는 사람은 다수가 필요한데 그 각각의 기준을 초과하거나 모자라는 T/O가 있다면, 없애거나 보태야 하는 것이다.

그러나 단순한 인건비의 낭비 보다 낭비 중에 최고의 낭비는 의식의 낭비다. 위에서 예시한 그릇된 의식을 고치지 않고 그대로 두면 잔디는 해마다 반복해서 죽게 될 것이다. 그리고 그 의식 속에 있는 인물들은 습관적으로 변명 외에는 할 말이 없는 것도 매년 반복될 것이다.

그럼에도 이러한 이치를 모르는 CEO는 평소에 눈 앞에만 보이는 병들거나 죽은 잔디를 두고 아주 작은 미세한 부분만 건드린다. 그들은 아주 큰 의식세계의 문제점을 모르거나, 알면서도 도외시하고 있는 것이 일반적이다.

어쩌면 CEO의 의식체계가 첫 번째 문제다. 그러한 상사의 의식은 나무는 보지만 숲을 보지 못해 당연히 낭비 중에 최고의 낭비다.

❹ 연간 관리계획은 전년대비가 기준이 아니고, 잔디 건강상태에 따른 과학적 처방이 반영돼야 한다.

전국 골프장 대부분은 항상 전년대비 숫자에 목을 메고 있으나 이러한 사고방식 또한 피할 수 없는 낭비를 유발시키는 순간이다.

입원해 있는 가족의 병원비 예산은 전년 대비 기준이 아니고 건강이 호전된 여부에 따라 정해지는 것이다.

이 이치를 안다면 과학적 진단이 먼저이고, 지난해 실패에 대한 대책을 깊이 파헤쳤는지가 해답이다.

이런 과정과 합리성을 잘 이해하고 리드하지는 못하면서 지금도 전년 대비만 부르짖고 있는 CEO가 있으니 답답하다.

❺ 코스관리용역 실패시 책임은 업체와 CEO 공동책임이다. 그러나 현실은 반대다.

직영시에 잔디가 죽으면 오너가 CEO에게 책임을 지우고 있는데, 용역시에는 이상할 정도로 은근슬쩍 발 뺌하고 매번 을의 입장에 있는 아웃소싱 업체의 100% 책임이 된다.

그 업체를 바꾸면서 자기 책임을 교묘히 모면하는 것은 직영시에 책임을 지는 것과 비교를 해보면 비겁할 정도다. 원칙도 없고 미래도 없는 초보적 수준의 경영이다.

이 항목을 냉철히 분석 해 보면, 용역의 정확한 개념은 ‘인센티브가 있는 직영’이고, 게다가 용역사를 선택한 사람도 CEO이고, 그들을 부린 사람도 CEO인데, 발뺌이란 상상도 할 수 없다.

그런데도 어찌하여 그런 일이 다반사인 현실이 되었는지 매우 안타깝다. 그런 CEO를 채용한 것부터 오너의 치명적 실수다.

그러므로 이 대목은 특히 오너가 똑바로 알아야 하는 것이다. 직영이나 용역, 정규직이나 비정규직, 회원이나 비회원 어떤 경우이든 골프장 안에 있는 모든 사람의 관리는 마땅히 CEO의 관리책임인 것은 말 할 필요도 없다.

직영과 용역은 어떠한 경우에도 CEO의 책임에는 전혀 변동이 없는데, CEO가 필요에 따라 엉뚱하게 아전인수격으로 구분을 해서 변명을 하고 있다면 그 CEO의 자격과 재신임문제를 다뤄야 할 것이다.

위의 다섯 가지 문제가 해소 되면 코스부서도 전혀 다른 개념이 정립이 되면서 골프장에서의 위상은 조연이 아니고 주연의 부서로 등장할 것이다.

첫째는 회사수입의 거의 모두인 그린피라는 매출 발생부서가 되는 자부심을 가질 것이다.

두 번째는 회사도 그린키퍼에게 권한과 책임의 균형을 알게 하면서 매출가득율에 따라 그들의 연봉을 결정해 주는 아주 신선한 인사 경영의 모델도 구현할 수 있을 것이다.

따라서 코스관리의 완성이라고 할 수 있는 유일한 목표가 하나가 있다. 그것을 꼭 달성해야 스타급이라고 인정할 수 있다.

코스관리의 완성이라는 것은, 잔디가 결코 죽지 않게 관리하는 수준을 이야기하는 것이 아니다. 그것은 의식세계, 전통, 사풍에서 답을 찾는 것이다.

그 사풍은 “잔디가 죽은 것에 대해서는 모두 용서할 수 있지만, 그 진짜 원인을 알지 못하면 어느 누구로부터도 용서받을 수 없다”라는 사풍을 완성시켰느냐 라는 질문이 과제이자 골프장 경영의 목표다.

이 사풍은 한국골프장업계에 수 많은 인재를 배출시킨 안양골프장에서 “인재 헌법 제1조”로 가르치신 고 호암 이병철 회장이 펼친 용병술의 핵심 노하우였다.

그것이 곧 삼성그룹이 다른 그룹과의 차이이고 세계와 어깨를 겨루는 글로벌스탠다드다.

이 목표를 달성한 골프장의 그린키퍼는 우리 잔디 업계의 최고의 스타가 될것이며, 스카웃 대상의 인물인 것이다.

아니 그는 되레 CEO로 발탁을 해도 큰 에러가 발생하지 않을 것이다. 이런 골프장이 여기 저기에서 등장을 한다면 우리나라의 골프산업 경쟁력도 한 단계 더 업그레이드 될 것이다.