국내 골프장들의 레스토랑 사업(F&B)은 시간이 흐를수록 경쟁력이 떨어져 이제는 아예 그늘집을 폐쇄하거나 클럽하우스 레스토랑은 전문업체에게 아웃소싱을 주기도 한다.

직영이든 외주든 경영의 책임은 골프장 CEO에게 있는 것인데 인력난, 구매난, 업자탓 등의 핑계를 대면서 사업 실적부진에 대해서는 은근 슬쩍 넘어가는 경우가 많다.

직영 식당에서 적자를 내고 있는 골프장들을 보면 참 한심하고 답답하면서도 이해할 수 없는 부분들이 많다. 심지어 참담하기까지 하다.

이렇게까지 말하는 이유는 아주 간단하다. 골프장 근처 길목에 있는 개인 음식점들은 골프장 내장객(산토끼)때문에에 흑자가 나는데, 골프장은 그들보다 모든 부문에서 우수한데 적자가 나니 저절로 그 말을 하게 되는 것이다.

일반적 소규모 개인들이 운영하는 요식업체보다 요리 실력이 모자라나? 시설이 떨어지나? 고객(집토끼)유치를 안 해 주나? 주변 환경이 나쁘나? 직원교육을 안 시켰나? 무엇 때문에 적자가 나느냐? 이다.

그러니 이 대목에서 한심하고 답답하는 말이 나오게 된다는 것이다. 이러한 차원에서 향후 골프장 레스토랑 경영의 경쟁력에서 꼭 짚어 보아야 할 몇 가지를 간추려 보고자 한다.

❶ 레스토랑 직원들 보수는 ‘성과급체계’로 바꿔야 한다.

‘무노동 무임금’처럼 ‘무이익 무보수’, ‘유이익 유보수’개념으로 바꿔야 하는 것이다.

골프장 직원 중에 가장 프로적 직무는 캐디다. 그러므로 레스토랑은 캐디를 벤치마킹해야 한다. 캐디는 ‘무노동 무임금’이고 불량 서브를 할 땐 ‘캐디피 리콜제’가 적용이 되는 등 모든 부문에서 프로 직업인이다. 레스토랑도 캐디 이상의 프로 의식 무장이 필요한 것이다.

왜냐하면 레스토랑 직원은 골프장내에서 어느 직원보다 창업이 쉬운 프로성 직종이다.

그 특성을 살려 간부급 이상자를 대상으로는 완전 성과급으로 전환하는 보수체계를 선택하고, 하부 직원도 성과급(깜짝 놀랄만한)을 가미하면 그 효과가 곧 바로 날 것이다.

사내 분사개념인 이 방침을 실천하려면 아예 전국에 걸쳐 사업자적 지배인을 공모 해야 할 것이다. 이 보수 체계의 채택 배경은 개인 가게와의 자존심 대결과 도전정신이 있는 인물의 성공스토리에 착안한 개념이다.

한편 우리 골프장 출신이 창업을 하여 성공하는 사례를 많이 만드는 것도, 되레 적극적인 인사전략이 될 것이며 직영체제시엔 고용의 장기 안정화에도 보이지 않는 노하우가 될 수가 있다.

❷ 식당 지배인은 골프장 안팎 전체를 누벼야 한다.

골프장은 아직도 그 옛날 호시절의 의식 잔재가 깔려 있어 반공무원 비슷한 문턱 높은 느낌이 많다는 이야기를 자주 듣는다. 혁신과는 먼 쪽의 인물이 계속 근무하다보니 부서간에도 담이 있어 지배인도 덩달아 클럽하우스 안에서만 맴도는 과거의 답습경영 경향이 있다.

현관에서부터 코스 내까지 활약 무대를 넓혀 골프장에 이미 예약되어 있는 고객, 즉 집토끼조차 보살피지 못하고 되레 산토끼로 만들어 개인 음식점에 뺏기지 말아야 할 것이다.

어느 골프장 CEO 사례처럼, 언제나 어느 타임에는 현관에서 반드시 고객을 맞는 적극적인 사람도 있듯이 레스토랑의 지배인도 고객분들과 능동적이고 적극적인 교감이 사업의 시작이어야 한다.

한편으로는 유랑하는 아베크족까지도 유치하는 방법과 그에 따른 마케팅전략도 필요하다.

플레이를 하는 골퍼가 아니라도 누구든 골프장에와서 식사를 즐길 수 있게 고객의 범위도 확 넓혀 무한대로 확대해 나가야 할 것이다. 그러한 업무도 식당 지배인 과업이다.

❸ 단체팀 예약권을 레스토랑에서 담당하면 매출 15%가 오른다.

고객과 밀착경영과 소통으로 식당의 객단가를 올리는 수단으로는 골프의 예약권 만큼 더 좋은 제도는 없다.

식당에 직접 단체팀 예약을 하는 이제도의 도입만으로도 고객과 지배인의 핫라인이 형성되므로 그 성과는 기존 매출의 15%정도는 더 증가시킬 수가 있을 것이다.

그러나 현재 예약팀과 고객들과는 그 사이에는 아주 멀고도 먼 바다가 있어 예약은 그저 사무행위에 그치므로 예약이라는 핵심가치가 사내 협력관계로의 활용이 불가능해 결과적으로 집토끼가 산토끼가 되는 원인이 되기도 한다.

그러므로 일석이조의 ‘정들기 전략’을 현장에 있는 식당지배인에게 예약기능을 주어 마음껏 구사하게 하는 것은 당연한 조치가 될 것이다.

이 조치는 첫 번째 항목에서 제시한 ‘성과급 보수체계’를 성립시킬 수 있는 전제조건이라고도 말 할 수 있다.

❹ 새로운 제안도 좋지만, 이미 있는 여건이나 기법에 도전하고 승부하라.

히트 치고 있는 새로운 기술과 기법을 거부하는 반공무원화 되고 있는 직원들이 너무 많아 회사를 쇄약하게 만들고 있는 것이 우리나라 골프장의 실태다.

그래서 메뉴 선정, 재료 확보, 지배인 활동 범위, 고객(유랑객까지) 범위, 예약권 이동 등 모든 분야에서 상상을 초월할 정도로 있는 여건을 활용하는 데에 도전에 도전으로 매진해야 만이 적자에서 흑자가 되고 그리고 흑자의 배가를 이룰 수가 있을 것이다.

❺ 고객의 컴플레인은 최고 메뉴를 만드는 최고 재료로 써야한다.

고객 컴플레인은 되레 능동적인 경영 비책이 되게 해야 한다.

정원을 무단 횡단하는 바로 그곳에 길을 내면 만사형통이 되듯이 고객의 컴프레인 그것을 없애면 대로가 뚫리는 이치다. 그 반대로 그 불평을 피한다든지, 모면한다든지, 변명하는데 급급해면 3류 티를 벗어나기가 힘들다.

지금부터는 ‘컴플레인 경영’이라는 제목으로 경영의 깊이를 더 하면 굉장한 효과를 얻을 수 있을 것이다.

컴플레인은 경영진단비 없이 진단을 해 주시니 그 분께 드리는 보상을 챙기는 것부터 경영관리 항목으로 삼아야 한다. 그 다음은 그 재료(컴플레인)를 잘 활용하면 불평자가 충성 고객이 되면서 그 분들이 반종업원의 역할까지 하게 되는 선순환이 될 것이다. 그럴려면 컴플레인 수집에 대한 시상 제도부터 먼저 만들어야 한다.

특히 컴플레인을 발생시킨 당사자가 자진 신고하는 것에 대해서 벌을 주기 보다는 오히려 상을 주는 역선택 경영의 가치는 매우 크므로 되레 적극 활성화 해야 할 것이다.

컴플레인 수집은 소위 영업측면에선 수주에 해당되므로 아주 귀한 노력이다. 여기에서 얻을 수 있는 중간 결론은 ‘컴플레인은 많으면 많을수록 좋고, 게다가 그 분들이 주는 타 경쟁 골프장의 다른 정보까지 얻을 수 있다면 더 더욱 좋다’라고 할 수 있다.

이 싸이클은 소위 경영학에서 이야기 하는 매니지먼트 싸이클이라는 P.D.S(Plan.Do.See) 원리 그 것하고 똑 같다.

See기능을 발휘하기 위해 흑자 레스토랑의 경영 노하우는 어쩌면 유명 맛 집의 개인 음식점의 경쟁력을 되레 역벤치마킹을 해야 할 것이며 ‘고객에서 시작해 고객에서 끝나게 되는 것을 완전히 내 것’으로 만들어야 할 것이다.

❻ 마지막으로 꼭 강조하고 싶은 것은 ‘동반책임’이다.

아웃소싱을 주었는데 만약 실패를 했다면 그땐 반드시 CEO도 동반책임을 진다는 상식을 지켜야하고, 업자 탓으로 변명을 일삼는 경우는 없어야 할 것이다. 이 개념은 코스관리를 아웃소싱의 실패 때에도 똑같이 적용되는 동반책임 개념이다.

동반책임의 예를 하나 더 들면 자기 소속이 아닌 타 구단에서 파견된 국가대표 선수를 모아서 용병을 한 히딩크가 시합에서 패한뒤 선수를 탓하고 그들에게 책임을 전가한다면? 이라는 질문 하나만해도 누구나 알 수 있는 기본 상식이다.

이처럼 CEO는 어떤 경우에도 책임을 벗어 날 수 없기 때문이다. 결론적으로 앞에서 강조한 다섯가지의 전략보다도 더 중요한 것이 있다면 그것은 바로 ‘동반책임’일 것이다.