‘누가 내 치즈를 옮겼을까?(Who Moved My Cheese?)’’는 1998년 미국 작가 스펜서 존슨이 발간한 자기계발서다. 치즈창고의 치즈가 줄어들고 결국 공급이 없어져 버리는 상황에서 각기 다른 두개의 생쥐 그룹 대응에 대한 이야기다.

A그룹 생쥐는 창고에 치즈 공급량이 점점 줄어드는 것을 보고 마음의 준비를 한다. 결국 치즈가 바닥났을 때, 새 치즈를 찾기 위해 힘들고 어려운 길을 향해 나선다.

반면, B그룹 생쥐는 창고에 치즈가 없는 것을 깨닫았을 때는 ‘누가 치즈를 옮겼는지’에 대해 서로 화를 내고 비난만 하면서 그 창고에 그대로 갇혀있는다.

그렇다면 여기에 대한민국 골프산업을 대입하면 어떻게 달라질까?

국가별 골프장산업은 ‘도입기-성장기-조정기-침체기’ 단계를 거치게 된다. 코로나 기간 한국 골프장은 내장객과 매출에서 국내 골프역사 이래 최고의 급성장을 누려왔지만, 엔데믹에 접어들면서 다시 ‘조정기 단계’에 접어들고 있다.

2017년 기준 매년 260만명의 한국골퍼들이 동남아를 비롯해 중국과 일본 등으로 해외골프여행을 나갔는데 코로나 기간, 이 모든 수요가 국내에 몰렸으니 전국 모든 골프장이 유례없는 특수를 누렸다. 다만 이 호황은 골프장의 자구적 노력이었기 보다는 외부환경에 따른 결과물이다.

그렇다면 23~24년 겨울 300만명 이상의 한국골퍼들이 해외 골프를 나갈 때, 내년부터 한국골프장은 20~22년과 같은 실적을 상회할 수 있을까? 우리는 이 변화에 어떻게 대처해야 할까?

1. 골프장의 스마트한 혁신기술과 디지털 구축에 최선의 노력을 다해야 한다.

우리 주변 10대~20대 청년들을 보면서 세상이 얼마나 빨리 변화하고 있는지 깜짝 깜짝 놀라곤 한다. 그들은 스마트폰과 소셜미디어를 통해 모든 소통과 사회생활을 하며, 일상 에서 가장 중요한 수단으로 활용하고 있다. 스마트폰은 통화 기능이 아니라 인스타, 메타, DM등을 통한 챗이 중요한 소통의 수단으로 자리잡은 지 오래되었다.

이러한 라이프 스타일 변화에 대응해 골프장은 기존 회원들을 변화시키기에는 제한적이라는 변명대신에, 새로운 세대를 받아들이기 위해, 혁신기술을 적극 도입하고 테스트를 해야 한다.

영업·마케팅을 확대하기 위한 신기술과 서비스 도입, 스마트폰을 활용한 예약과 결제. 혁신적인 기술을 장착한 코스장비나 자율주행 카트도입 등 골프장이 적극 테스트할 많은 기술들이 선택 범위에 있다.

2. 골프장은 비즈니스 고객 지향에서 가족 지향적이고 다양한 세대를 받아들일 수 있는 공간과 기능을 제공해야 한다.

비즈니스 골퍼 외에 새로운 고객층인 가족 단위 골퍼들에 대한 옵션이 없거나 적은 국내골프장 환경에서 다양한 세대를 위한 부대시설과 기능 그리고 상품마케팅이 있다면 차별화된 서비스가 가능할 것이다.

3. 골프장 조직과 문화에 혁신과 보상이 필요하다. 필자가 2005년 미국과 일본 골프장을 거쳐 한국 골프장 컨설팅 할 때 가장 놀랐던 것은 서울 및 수도권 골프장 조직도와 제주도 골프장 조직도가 같다는 점이였다. 당시 수도권 매출 대비 제주도 골프장 매출은 50~60% 수준이었다.

운영형태, 소유, 지역, 매출별로 골프장 조직의 중요도는 달라질 수 있으며, 그에 따른 조직구성과 인원배치가 무엇보다 차별화와 경쟁력 강화에 도움이 된다. 그리고 무엇보다, 영업마케팅은 혁신기술과 마케팅 도입에 적극적이어야 한다.

필자가 2005년부터 대표로 근무했던 캘리포니아 팜스프링스 란초미라지CC의 경우, 영업이익의 40%를 대표 및 직원 인센티브로 책정해, 매년 약 50만불을 직원들에게 배분해 지속적 이익증가를 만들었다.

골프장 조직의 혁신과 적극적인 변화를 이끄는 직원들에 대한 보상은 골프장의 지속적인 성공에 대한 확실한 보증이 된다.

짐황: 한·미·일·중국 등에서 골프장 운영·컨설팅과 코스관리부터 운영·마케팅·M&A경험. 미국 트룬노스와 란초미라지CC 대표. 일본 피닉스CC 총책임자. 스카이72·안양·이스트밸리·핀크스CC 등 다수 골프장 컨설팅. 현재는 세계 최초 골프GDS 개발사인 에이지엘(AGL) 대표이사로서 전세계 740여개 골프장을 직접 예약하는 플랫폼을 제휴 파트너사에 제공.