기업에서 인재를 뽑을 때 판별하는 방법 중 만약 어떤 사람이 여러 직장으로 이동이 잦았다면 지금까지는 그걸 흠으로 생각하는 것이 보통이었다.

이를 틀렸다고 할 수는 없지만, 그렇다고 항상 맞는 말도 아니다. 특히 골프장은 다른 업종과는 사뭇 다른 면이 많다.

일본처럼 종신제 분위기가 전통인 나라도 있는 반면, 중국처럼 잦은 이동은 곧 능력이 있다는 것으로 여기는 나라도 있다.

그렇다면 한국 골프장의 특성에 맞는 인재를 판별하는 똑 떨어지는 기준은 없을까? 얼마든지 있다. 이번 칼럼에서는 이애 대한 특수성을 살펴보고자 한다.

달인은 어떻게 탄생 되는가?

달인 탄생의 가장 쉬운 예는 의사들의 사례를 보면 쉽게 판단 기준이 된다.

만약 어떤 의사가 특정인 한 사람만의 주치의로 진료를 하면 자기 실력은 어떻게 될까?

또 다른 예로는 어떤 캐디가 특정 한 사람만 서비스하면 그 캐디 실력은 어느 정도일까? 또 어떤 레슨프로가 한 사람만 티칭을 하면 그 프로의 레슨 실력은 어느 수준일까?

질문같지 않는 이 질문에서 이미 답을 암시하고 있다는 건 모두 다 알고 있을 것이다.

그것은 바로 ‘임상경력’이다. 여기에서 1단계 결론이 나오고 말았다. 프로는 모름지기 산전수전 다 겪은 임상 과정에서 탄생한다.

요즘 대기업에서도 경력자를 뽑고, 골프장의 캐디도 경력자 우선 채용이 관행이 되고 있는 이유 중에, 가장 큰 잇점으로 여기는 것은 바로 그 임상경력이 필요하다는 인식이다.

잔디 생명을 다루는 그린키퍼도 잔디를 안 죽여 본 사람보다 죽여 본 사람이 필요하고, 비교적 일정한 기후대 보다는 변화무쌍한 날씨속에서 여러 종류의 축적된 잔디관리 경험이 결국 똑 떨어지는 ‘스펙’이 된다는 것이다.

심지어 60대 초반 어느 골프장 CEO는 무려 10개째 골프장 대표를 맡고 있다. 그는 어떤 인물일까? 굳이 설명을 안 해도 다양한 성격의 오너들과 함께 하면서 대단한 내공이 쌓여 어떤 상황에서도 백문백답이 가능한 인물이 되어 있다.

인재 판별법은 무엇인가?

그것은 단 하나, 선천적 ‘인간의 본성’이 어떤지를 확인하는데에 답이 있다.

지금까지 논한 것은 주로 기술, 방법, 기법 등에서 달인을 추켜세운 면이 있지만 막상 스카웃해야 할 인재는 누구일까?

물론 위의 인물들 중 즉 임상 경력이 많은 사람들 중에서 내가 기용할 인재를 핀셋으로 꼭 집어내는 스카웃 기술이 곧 능력이 될 것이다.

그 해답은 인재기용에 실패를 줄이는 것인바, 그러기 위해서는 지식이 아니고 의식에서 찾아야 한다. 즉 기술학적 인간이 아니고 인문학적 인간에서 찾아야 한다는 것이다.

그것을 바로 짚지 못하면 바로 OB가 날 것이다. 그러나 훌륭한 인재를 뽑아 골프장 운영에 있어서 굿샷을 넘어 언더파를 치는 방법은 무엇일까?에 대한 것을 좀 더 살펴보고자 한다.

‘실패에서 배울 줄 아는 인재’가 주인공

인성에 이어 두 번째의 덕목은 후천적인 체크사항으로 실패에서 배울줄 아는 사람이 진짜 인재다.

에디슨이나 다이슨은 수 천 번의 실패라는 그 자체에서 하나 하나 배웠기 때문에 위대한 발명이나 제품을 탄생시켰다. 그렇듯 기업에서의 인재 또한 그 범주를 한 치도 벗어나지 않는다는 것이 영원한 진리다.

‘실패는 성공의 어머니’라는 말을 습관적 구호처럼 지나가는 말로 생각했던 사람들은 큰 인물이 될 수 없다. ‘실패는 외면할 수 없고, 피하지도 않고 그건 나의 재산이다’라고 생각하는 사람은 바로 스카웃 대상이 되는 것이다.

근래 코스잔디 자문을 하면서 쓸 만한 구호 하나를 정했다. 그것은 “잔디를 죽인 것은 모두 용서할 수 있지만, 죽게 된 원인을 모르면 누구로 부터도 용서 받을 수 없다”라는 것이다.

이 말은 수 천 년이 지나도 바꿀 수 없는 원칙이 될 것이다. 이 개념은 후천적 인성의 확인으로써 솔직하고 진실한 인간임을 검증하는 아주 좋은 방법이기도 하다.

오너가 채용면접을 하는데 응시자의 대답에서, 그의 전직회사에서 자기가 배운 것이 없다고 말하면, 더 정확히는 특히 자기가 잘못한 것이 없다고 말한다면 그 사람은 아마도 ‘남 탓의 달인’되어 있을 가능성이 높으므로 바로 탈락이다.

인간은 미완성의 동물이므로, 그 미완성이라는 것을 부인하고 자기 실수는 없고 남 탓, 기후 탓, 고객 탓, 오너 탓이라고 생각하는 느낌이 들기만 해도 그 사람은 헛 배웠고, 헛 살았다는 것을, 마주하고 있는 면접관인 그 오너에게 크게 외치고 있었다고 보면 틀림이 없다.

아무튼 이제는 우리 골프계의 전문가들은 어느 프로 스포츠계 보다 훨씬 더 프로가 되어야 한다는 것을 상호 인식해야 우리 골프장 산업계도 발전할 수 있을 것이다.

어느덧 골프장의 전문가들은 어쩌면 500~600개의 골프장을 휘젓고 다니면서 해결사로 등장하는 특수직종이 되어 가고 있다.

어느 프로스포츠구단 보다는 훨씬 더 이직에 자유로운 직업이 되어 버렸다. 그래서 이젠 이직이 흠이 아니고 스팩화되는 경향이 있다.

동계 스토브리그에서 오너와 전문 CEO는 과연 어떤 고민을 해야 하나?

함량 미달의 인물로 돌려막기로 하는 인사 대신에 또 하나의 해결책은 전문 CEO의 파견제도에도 묘책이 있다.

골프장 업계에서는 새해 경영을 맡을 수장을 헌팅하는 동계시즌의 스토브리그를 맞이하고 있다.

그럴 때마다 골프장 업계에서는 CEO를 파리 목숨처럼 생각하는 오너를 욕하는 사례도 있다. 그러나 이 대목에서 우리는 두 갈래의 양면적 사고를 할 줄 알아야 한다.

인재양성·파견회사의 필요성

첫째, 인재를 소모품으로 생각하는 오너의 그릇된 사고가 첫 번째의 근본적인 문제다.

둘째, 오너 문제이기 보다 양성된 ‘혁신인재’가 거의 없어서 오너들도 어쩔 수 없이 비 혁신적인 인물 중에 돌려막기 인사를 반복하고 있다는 것이 더 큰 문제가 되고 있다. 쓸 만한 혁신전문가가 귀하다는 것이 현실이다.

이에 대한 대책으로, 양쪽을 서로 비난하는 모두를 개선시키는 묘책이 요구되고 있다.

그러므로 이제는 사즉생의 개념이 가미된 리콜을 전제로 하는 CEO 등의 파견제를 시행하는 ‘고급 인재양성 및 파견전문 회사’가 등장 한다면, 양쪽의 문제를 모두 해결해 줄 수도 있는 완충기능도 할 뿐만 아니라 노동의 유연성까지도 확보가 될 것이다.

그러므로 이 제도는 어쩌면 요즘 같은 남 탓 만능시대에는 지금까지는 없었던 전혀 새로운 패턴이 되어 프로적 해결사로 등장하게 될 지도 몰라 골프장 경영계의 질적 발전을 기대하고 있어 주목이 되고 있다.